Четвертая промышленная революция предопределила тектонические сдвиги во всех сферах человеческой цивилизации.
А что ожидает вузы в новых условиях?
Уже сейчас отчетливо видны признаки серьезной трансформации высшего образования, основанной на (1) цифровой платформе, (2) интернационализации, (3) стремительного изменения миссии вузов от источников академических знаний к центрам инноваций и технологического прогресса. И все это происходит на фоне растущей массификации третичного уровня и увеличения доли населения с высшим образованием.
1). Цифровая платформа и новые технологии кардинально изменили процесс обучения. Цеховая или милитаризированная схема (по бригадам, повзводно, поротно – по классам, по аудиториям, по группам по факультетам, по расписанию), когда все в одном месте, в одно время получают одни и те же знания безнадежно устарела, хотя и продолжает доминировать. Сегодня любой человек может получить практически любые знания в любом месте и в любое время. Для этого не нужны огромные затраты на университетские здания, аудитории, мебель, оборудование и административный персонал и др. Пол Темпл, почетный лектор в Институте образования UCL и редактор «Физического университета: контуры пространства и места в высшем образовании» утверждает, что с одной стороны у вас есть больницы, которые интенсивно используются 24 часа в сутки, 365 дней в году, а с другой стороны, есть университеты, которые, являются наименее интенсивно используемым пространством, которое вы только можете себе представить».
Процесс создания единицы ценности с привлечением значительно меньших затрат, благодаря минимальной стоимости цифровых технологий, которая стремится к нулю, хорошо описан в книге Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция».
Масштабы и скорость развития новых технологий в высшем образовании иллюстрируют следующие примеры. В период с 1998 до 2008 года число студентов, обучающихся дистанционно, возросло в 1,5 раза. Онлайн образовательная платформа Coursera всего за 5 лет охватила 25 миллионов обучающихся (это почти весь контингент студентов мира 1960-х годов), 149 лучших университетов-партнеров, более 2000 курсов. Edx имеет более 10 миллионов клиентов, 109 университетов-партнеров и более 1300 курсов, Российский Лекториум обучает 105 тысяч студентов в партнерстве с 42 вузами, имея более 6200 часов видео-уроков.
В 2015 году 91% абитуриентов США поступили в вузы посредством рекрутинга в социальных сетях (2014 год — 59%).
В Национальном докладе о состоянии и развитии системы образования Республики Казахстан (2015 г.) на тему будущего вузов приводились интересные мнения мировых экспертов.
Так, 11 июня 2015 года известный международный эксперт Джамиль Салми на Евразийском Форуме лидеров высшего образования в Назарбаев Университете, высказал предположение, что с развитием мировой высшей школы «исчезнет надобность в дипломах, студент сможет получать образование в любом месте и в любое время».
Профессор Вашингтонского Университета Стэфэн Джоел, считает, что к 2030 году искусственный интеллект заменит преподавателя. Получение степени потеряет значение. Сертификаты обучения, обучение на рабочем месте, участие в клубах по интересам приобретет большое значение.
Ответственный секретарь Министерства образования Сингапура Чан Лэй Фунг отмечает, что «вузы в традиционной форме в будущем могут исчезнуть. Появится персонифицированное обучение. Феномен обучения через всю жизнь станет основным принципом высшего образования».
2). Интернационализация высшего образования сегодня не только экономически выгодный тренд (доходы от иностранных студентов являются пятой по величине статьей доходов в США), но и один из главных индикаторов качества и привлекательности вузов.
Интернационализация высшего образования и науки укрепляет геополитические позиции страны, привлекая интерес иностранных инвесторов. Так, образовательный город Искандер (Малайзия), созданный в свободной экономической зоне на границе с Сингапуром, за короткий период (с 2006 г.) привлек инвестиции иностранных вузов в размере свыше 400 млн. долларов США.
С 2000 по 2015 годы число иностранных студентов во всех странах увеличилось в 2,5 раза (с 1,9 млн. до 5 млн.). А 40% профессоров MIT родились в 175 странах мира. 80% уехавших на учебу из Индии и Китая не возвращаются на родину.
Для облегчения доступа молодежи к лучшим зарубежным университетским программам в мире создаются совместные международные университеты, филиалы и кампусы. Сегодня в 76 странах мира работают 249 международных кампусов (МК), в которых учатся 180 тыс. студентов. С 2000 года число МК увеличилось в 3 раза (было — 84).
Больше всех МК за рубежом создают вузы США (78), Великобритания (36), а также Россия, Франция и Австралия.
Больше всего МК создано в Китае (32), ОАЭ (31), Сингапуре (12), Малайзии (12) и Катаре (11)
3) Трансформация вузов в центры прогресса. За более чем 1,5 тысячелетнюю историю высшего образования оно стало основой развития человеческой цивилизации. А в ХХI веке вузы стремительно трансформируются от источников академических знаний в центры инноваций и технологического прогресса.
Самый авторитетный Шанхайский рейтинг вузов базируется на научной активности вузов и учитывает число выпускников и сотрудников, награжденных Нобелевской или Филдсовской премией, цитируемость, публикационную активность в лучших журналах.
Рейтинг Глобального индекса инноваций 2017 года опять наглядно продемонстрировал, что лидерами в инновациях являются страны, университеты которых занимают лидирующие места в международных рейтингах, имеют высокие достижения выпускников естественно-научных и инженерных направлений, сильные связи с частным сектором в области проведения исследований, способность делиться знаниями с промышленностью и активно использовать результаты исследований в бизнесе.
Эти три основных тренда должны быть изначально учтены при создании университета нового поколения.
Конечно, как считает профессор компьютерных наук Стэндфордского университета Жан-Клод Латомбе, каждый раз открытие нового университета – это хорошая и благостная весть для мира. Но что еще надо предусмотреть для успешного старта?
У нового университета есть большой плюс – можно с нуля сделать все самое современное и лучшее. Но есть и большой минус – его никто не знает.
Перед созданием Назарбаев университета группа сотрудников Министерства образования и науки Республики Казахстан, при поддержке Всемирного банка посетила лучшие университеты США, Великобритании, Сингапура и Катара и имела возможность узнать мнения мировых экспертов о принципах создания нового университета. Высокие экспертные мнения были во многом учтены при формировании Назарбаев университета и остаются весьма актуальными и сейчас.
Итак, предположим, что создается еще один новый университет с амбициями на международное признание.
Как на это смотрят признанные в мире эксперты?
Мнения руководителей, профессоров и экспертов MIT, Гарвардского, Стэндфордского, Кембриджского университетов, Бостонского колледжа, Олин колледжа, Национального университета Сингапура, UCL, Наньянского технологического университета, Катарского научного и технологического парка, Всемирного банка с которыми удалось провести интервью об основополагающих принципах создания нового университета, можно обобщить в 10 пунктах.
Что нужно для создания университета нового поколения?
1. Большие, стабильные, преимущественно государственные инвестиции. Новый университет, претендующий на международное признание, должен длительное время хорошо финансироваться государством, т.к. частные структуры в условиях Казахстана, где круг богатых меценатов ограничен, этого сделать не смогут. А без щедрого первичного финансирования ни одному новому университету еще не удалось создать конкурентную инфраструктуру, привлечь лучших профессоров, ученых и студентов.
Трудно конкурировать с уже работающими университетами. Они тоже не стоят на месте, а активно развиваются. В этой связи практика создания новых университетов с амбициозными целями, которая стала распространенной в Саудовской Аравии, Сингапуре, Гонконге, Китае, Катаре, Дубае, сопровождается большими государственными инвестициями в них.
Модель «само обеспечения» имеет свои недостатки. В США из-за кризиса на 30% снизилось финансирование университетов за счет снижения собственных заработков. Есть примеры удачного сочетания разных видов финансирования. Правительство Сингапура дает по 1 доллару на каждый доллар заработанный Наньянским технологическим университетом самостоятельно.
Поэтому нужно иметь ясный ответ на вопрос: кто, как долго и надежно будет инвестировать университет и в чем интерес инвестора?
Например, в Шанхае было потрачено 3 млрд. $ на развитие инфраструктуры, строительство студенческого городка, технопарков. В Королевстве Саудовской Аравии было вложено 10 млрд. долларов в новый университет. В Стэнфорд вложено в 4 раза больше, чем в другие университеты. 2,8% ВВП Катара (богатейшей страны мира) тратится на науку, а наука базируется в новом совместном университетском кампусе.
Аналитик в области высшего образования, руководитель Центра международного образования Бостонского колледжа профессор Роллан, упомянул историю появления новых университетов, которая свидетельствует о том, что реальные затраты и время на их создание значительно больше, чем обычно планируется.
В 1895 году один американец, получивший степень доктора в Германии, убедил Джона Рокфеллера и Маршалла Филда основать новый университет в Чикаго. По расчетам на создание университета требовалось 100 млн. долларов и 50 лет работы. Но уже к 1920 году т.е. через 20 лет на университет в Чикаго было потрачено 500 млн. $ (в 5 раз больше, чем запланировано на 50 лет).
2. Длительное время для развития. Для нового университета необходимо минимум 8 лет испытательного срока с игнорированием рейтингов, рангов и индикаторов. Стэнфорду понадобилось 100 лет, чтобы он стал мировым брендом. Сейчас в Стэнфорде есть много успешных выпускников, которые спонсируют университет. У нового университета таких спонсоров нет и в ближайшее время не будет. Поэтому потребуется много времени для наработки потенциала и динамики развития.
3. Уникальная идея, основные принципы и ценности. В основе создания университета изначально должна быть блестящая идея, которая бы захватила всех участников процесса. Должны быть выработаны основные принципы и ценности новой организации (стержень). Преимущества старых и именитых университетов перед новыми в том, что время играет на первых. Большое количество успешных выпускников из поколения в поколения являются прочной основой для поддержки старых университетов. В новом университете таких преимуществ нет. И когда у нового университета нет истории, традиций, но есть большие ожидания очень важно определить правильно стержневые ценности, которые, впоследствии, обеспечат успех. Описание принципов должно быть ясным, коротким и четким. Создать новое, намного сложнее, чем поддерживать то, что уже функционирует. Поэтому для всех должны быть понятны идеи создания нового университета.
Инициаторам необходимо самим детально вырабатывать стратегию развития университета с учетом разности культур. Самим надо определить, что будет отличать новый университет, что будет его изюминкой, что может привлечь внимание представителей академических кругов. Нельзя копировать Йель, Принстон. Казахстан в Евразии и надо думать над тем, что нужно именно здесь.
Например, относительно молодой Национальный университет Сингапура определил свое виденье так: глобализованные кадры с азиатским контекстом. А миссия: подготовка студентов-лидеров.
Важно также сразу заложить правильную символику бренда и политику продвижения имиджа.
Стратегии строительства университета по подготовке бакалавров и исследовательского вуза – разные.
Поэтому инициаторам сразу надо определиться: кого хотим выпускать? Если молодых специалистов – то надо строить университет для бакалавров. Если преследуется цель поднять исследования — то необходимо сконцентрироваться на магистрах.
Если же университет захочет одновременно готовить и бакалавров и магистров, то это можно сделать только в определенных областях. Следуя принципу MIT, новый университет не должен заниматься всем. Но то, чем он занимается должно быть сделано качественно. Поэтому эксперты настоятельно рекомендуют на первых порах определиться с одной целью. Одновременно заниматься двумя целями трудно.
4. Правильно выбранная модель управления. Все самые успешные университеты мира – независимы, а управление в них демократичное. Государство не вмешивается в работу университетов, хотя и финансируют их, а профессоры сами выбирают руководителей. Опыт Кореи, Королевства Саудовской Аравии, Вьетнама, где руководители вузов назначаются министерством, показал, что это малоэффективно.
Ключевой вопрос при создании нового университета — выбор руководства. Это должен быть человек, который смотрит в корень, что бы обеспечить интересы государства, имеет большой практический опыт, знает жизнь, а не «плавает в облаках». Нужен также иностранец, который знает лучшую мировую практику. Потребуется высококвалифицированный HR, владеющий информацией о психологии и других аспектах привлечения человеческих ресурсов.
Для эффективного университета лучшая модель управления – «снизу вверх». Идеи руководства, если они происходят не от преподавателей и не получили внизу поддержку могут потонуть. Например, бывший Премьер-министр Великобритании Гордон Браун хотел, что бы Кембридж сотрудничали с МIТ. Но его инициатива не получила поддержку в Кембридже, поскольку коллектив отреагировал следующим образом: «мы сами знаем, что нам надо».
Принцип меритократии должен быть главенствующим – когда принимаются на учебу и работу самые достойные, и затем все поднимаются по карьерной лестнице строго в соответствии со своими достоинствами. «Добродетельный круг» должен быть вечным – лучшие студенты — лучшие преподаватели – лучшие ученые — лучшие студенты и т.д.
Степень децентрализации в управлении должна соответствовать правовым и культурным традициям. Например, каждая школа Гарварда – отдельное государство, со своим бюджетом, календарем. Степень децентрализации в Гарварде самая высокая в США – выше, чем в Стэнфорде и Принстоне. Колледжи в Гарварде могут самостоятельно работать, осуществлять децентрализованные закупки. Однако эксперты не рекомендует эту модель для нового университета, потому что на этапе становления требуется решение многих оргвопросов, которые быстрее решать централизованно.
Необходимо сразу решить вопрос интеллектуальной собственности, полученной в результате исследований. В практике вузов США имеется три варианта. (1) Владелец вуз – при этом, надо определить какие стимулы имеет исследователь? (2) Владелец исследователь – при этом, надо решить, как будут учтены интересы вуза, на базе которого сделаны исследования? (3) владелец предприятие, которое спонсирует исследования – тогда необходимо решить вопрос стимула для исследователя и вуза. В Гарварде установлены правила, что результаты любого исследование на его базе являются собственностью университета. При этом дивиденды распределяются следующим образом: 35% получает автор, 15% — вуз, 15% — руководитель, 15% — центр коммерциализации, 20% — колледж.
Важным фактором является предоставление академической свободы. Она не означает возможность делать, все, что хочешь. В первую очередь это означает высокую ответственность в полной реализации высокого профессионального потенциала преподавателей. Без академической свободы не будет полной творческой отдачи, ведущей к успеху.
Необходимо создать в университете общность духа. Например в медицинской школе Кэмбриджа это достигается в том числе тем, что там всего одна столовая. Профессоры в три часа все приходят пить чай, что повышает уровень их общения. При этом запрещены чай и кофеварки в каждом подразделении.
И еще один важный момент в управлении университетом — внешняя независимая оценка его работы профессиональным экспертным сообществом. Независимый аудит и публичная отчетность, институциональная аккредитация и аккредитация программ, наличие в составе коллегиальных органов управления независимых членов, авторитетных личностей — это стандартные действующие механизмы, которые сразу должны быть приняты новым университетом.
И наконец для стабильности и преемственности управления необходим эндаумент фонд, который будет основным фактором минимизации рисков от внешней конъектуры. Управляющий совет фонда должен вырабатывать стратегию его пополнения и устойчивости. И, как уже отмечалось в первом пункте должна быть большая первичная сумма.
5. Правильный выбор зарубежных университетов-партнеров. Для этого надо иметь ясные ответы на вопросы: для чего мы их приглашаем? Какова будет мотивация ведущих вузов мира участвовать в создании нового университета в РК, т.е. почему они должны захотеть работать в РКкРР? Какие условия работы для зарубежных университетов и на каком фоне им предстоит работать?
Эксперты не считают нужным «зацикливаться» на поиске партнеров среди лучших университетов мира. Эти университеты, как и богатые люди «общаются только с собой и с богом». Их мало интересует даже ближайшее академическое окружения, не говоря уже о далеких и малоизвестных им странах. В их политике категорически не приветствуется создание зарубежных кампусов или тиражирование своего бренда.
В этой связи намного эффективней искать партеров во второй десятке лучших вузов, которые более мобильны, живее реагируют на предложения и более заинтересованы в продвижении своего имени в мире.
Например Национальный университет Сингапура сотрудничает с 40 вузами мира по различным программам: университетами Иллинойса, Нью-Йорка, Андерсена, Кингс колледжем в Лондоне, Пекинским университетом, Бомбейским институтом, Карнеги Мелон, Гран Эколс (Франция) и др..
При этом надо иметь ввиду, что у Казахстана есть два фактора, которые снижают привлекательность сотрудничества с новым университетом: удаленность от океанов и центров цивилизации, отсутствие глубоких академических традиций.
6. Привлекательные условия для приглашенных из-за рубежа профессоров. Известность университету приносят известные ученые и преподаватели. Они стоят дорого. Конечно есть другой путь — найти талантливую молодежь и вырастить из них лучших преподавателей и исследователей. Но это потребует минимум 10-15 лет и не меньших затрат.
Вряд ли продвинутые ученые захотят ехать в Казахстан, бросив свои исследования и лаборатории. Поэтому нанять высококвали-фицированных преподавателей для работы в новом вузе – трудная задача. За ними идет большая конкуренция в мире.
В Китае приглашенным из-за рубежа профессорам и платят в 10 раз больше, чем своим, а публикация в престижном журнале оплачивается в размере 1 месячной зарплаты профессора. В Саудовской Аравии профессоры могут получать в 3 раза больше, чем в США (30 тыс. долларов в месяц).
Для привлечения лучших иностранных профессоров необходимо не только предложение высокой зарплаты, но и отличный кампус, безопасность, комфортный быт, развитая современная инфраструктура, хорошие климатические условия бесплатное медобслуживание, возможность качественного обучения их детей, оплачиваемая поездка домой в отпуск, совместимость с коллегами по работе и т.д.
Например в Катарском научном и технологическом парке, зарплата американских профессоров выше, чем в США. Если в США ППС платят только 9 месяцев в году (остальные за счет исследовательской работы), то в Катаре оплачивают 12 месяцев. Оплачиваются так же пособия 10% и более, премиальные. Предоставляется бесплатное жилье, деньги на приобретений одного легкового автомобиля. Если преподаватель не купил автомо-биль, то ему оплачивается такси в размере 500 долларов в месяц. Оплачивается обучение детей в американской школе (или французской) до 12 класса, 6 недельный отпуск, который можно использовать полностью или по частям, с учетом времени на полет в США и обратно (1-2 дня), билеты домой и обратно, включая детей и жен, медицинская страховка в США и в Катаре, базовый трафик сотового телефона, компьютер, принтер, интернет, скайп для звонков. Обеспечивается бесплатно обстановка в квартире и даже продукты в холодильнике на первые 2-3 дня пребывания в Катаре
ППС на 3 года освобождаются от американских налогов (примерно $87 тыс.) и не платят налоги в Катаре.
Но и эти фантастические (по нашим меркам) условия не являются главными. Для активно действующих ученных главное иметь возможность продолжать заниматься научной работой, свобода творчества и ощущение реальной востребованности.
Поэтому они будут задавать вопросы: а какие современные исследования можно проводить в Казахстане, и кому они нужны? Как исследования в Казахстане будут стимулировать бизнес и наоборот? Как в Казахстане взаимодействуют исследователи и бизнес? Будут ли мои исследования реально востребованы?
В создании нового университета активно готовы работать две категории преподавателей и исследователей, которым нечего терять. (1) Молодые и начинающие, которых привлекала возможность самореализации и у которых все впереди. Для них приход в новый вуз объясняется желанием иметь новую среду, свободу действий, возможность начать работу с чистого листа, создать свой процесс. Новые идеи заряжают энергией. Когда есть свобода мышления и ты часть команды, человек испытывает удов-летворенность своих амбиций и ощущает признание востребованности. (2) Те, кто перед пенсией, но полные сил, хотели бы еще чего-нибудь добиться и оставить в новом деле свой след.
Те же, кто набрал инерцию в карьере и успешны, никак не заинтересованы участвовать в создании нового университета. Им нет никакого смысла менять что-то, т.к. есть что терять.
Есть еще две категории профессоров, которые могли бы стать первопроходцами в новом университете.
Если ученый сам из Казахстана, получил степень доктора в США, не желает заниматься тем, что делал раньше и хочет вернуться домой — это идеальные кандидаты в ППС в новый университет.
Следом за ними идет вторая очередь — их зарубежные коллеги, которые хотят поехать и поработать над перспективным проектом в команде. Например, в Китай поехали профессоры, которые работали совместно с китайскими коллегами над созданием солнечных установок.
Но для начала эксперты рекомендуют не завышать уровень требований к первым приглашенным профессорам. Самый высокий уровень в мире может быть не главным для создания основы нового университета. На роль первопроходцев больше подходят подвижные, креативные, инициативные, предприимчивые. А они потом привлекут других.
7. Новые методики, основанные на новых технологиях. Любые знания невозможно создавать, развивать и приобретать в современном мире без использования компьютеров и новых информационных технологий. По мнению экспертов, при создании нового университета появляется уникальный шанс создать для этого все это с нуля и хорошо, не будучи связанным со столетними традициями.
Например профессор физики MIT Джон Белхер, демонстрируя новую технологию (формат) преподавания – Technology Enabled Active Learning (TEAL), рекомендовал при строительстве нового университета учесть возможность создания залов TEAL.
Суть новой методики в том, что традиционные лекционные аудитории превращаются в зал с 10-12 круглыми столами по 6-10 человек за каждым. Имеется центральный управленческий пункт для преподавателя, который может выдавать по сети каждому столу персональное задание. Каждый стол оборудован комплектом ноутбуков, проектором, экраном. Студенты разбиваются на команды и получают практические задания. Теоретическую часть студенты познают через решение практических вопросов под руководством профессора и при помощи интерактивного оборудования.
Эта методика трудно внедрялась, т.к. требовала гораздо большего мастерства от профессоров, чем необходимо при традиционной лекции. Переподготовка преподавателей шла очень сложно, т.к. новая методика требовала максимального взаимодействия со студентами, а не одностороннюю трансляцию материала.
В мире постоянно появляются новые методики. Необходимо их мониторить и максимально использовать в новом университете.
8. Новое содержание академических программ. Содержание академических программ нового университета должно соответствовать специфике развития страны и пронизано духом предпринимательства и практической ориентированности.
Простой импорт зарубежных программ – тупиковый путь. Нужно ясное видение содержания программ нового университета. При этом, учебная программа должна быть разработана трудами профессоров, студентов совместно работодателями.
Содержание программ должно включать в себя элементы предприимчивости, а знания для студентов должны быть практически ориентированными.
Например, MIT самый практичный университет у которого в содержании программ главенствует принцип «Разум и руки». Если есть идея – сделай. Даже бакалавры вовлечены в исследования. 85% — всех студентов вовлечены в исследования и инновации. Главный лозунг MIT: «Энергичное предпринимательство – Шелковый путь наших дней».
Рамки учебных программ не должны сдерживать инициативу и творчество студентов и преподавателей. Они должны быть очень широкими и демократичными.
Рекомендуется активно применять программу «Сэндвич», когда студенты определенное время обучаются в вузах-партнерах с получением двойного диплома.
9. Современные исследования. Все современные исследования и самые важные научные открытия сосредоточены в междисциплинарных зонах – на стыках разных наук. Во многих странах это главное условия для выделения финансирования исследований и создания необходимых условий.
Поэтому изначально ученые нового университета должны демонстрировать гибкость для межсекторального сотрудничества.
Поскольку современные исследования предполагают успех в междисциплинарных областях, перед архитекторами и строителями нового университета строит большая задача – обеспечить строительство корпусов таким образом, чтобы архитектурные решения способствовали развитию междисциплинарных исследований.
Например, совместное проживание преподавателей и ученных в едином кампусе университета помогает интегрировать предметы и исследования потому, что во время совместного отдыха активно обсуждается межсекторальное взаимодействие.
Для того, что бы привлечь ученых в исследования надо вначале институализировать структуру, создать школу, университет, интеллектуальную инфраструктуру. Здания и помещения – менее важны. Важнее содержание и результат исследований, а не просто наслаждение от того, что вокруг что-то работает.
Основная трудность — найти достойных исследователей. Преподавателей найти проще. Поэтому для исследований в помощь активно должны вовлекаться магистранты и докторанты. Деньги не всегда все решают. Найти основной и вспомогательный персонал – намного важнее
В Швеции были проблемы по привлечению ученых в исследования. Там поняли, что мало дать идею и изобретение. Важнее управлять ими, знать, как их применить. Знания надо институализировать и узаконить. Технология должна иметь собственника. И если исследователь уедет из Казахстана, то должны быть гарантии, что его труд не будет использован другими на правах собственника.
10. Земля в вечное пользование. Большинству успешных университетов с самого начала земля была передана на вечное пользование. Это стало залогом их устойчивого развития, благодаря тому, что земля является бесценным активом, приносящим постоянную прибыль. Ее арендует бизнес для разных целей. На территории университетов можно развивать стартапы и иные инновационные структуры. Земля является гарантом стабильности развития. Например, Силиконовая долина родилась на земле Стэнфорда и во многом благодаря этому стала центром новых технологий.
Есть еще целый ряд аспектов, которые надо учесть при создании университета нового поколения в соответствии с классикой управления проектами. Необходимо определить: (1) рамки проекта и их соотношение с реальностью, его содержание и качество (кого, зачем, сколько надо готовить, что и зачем надо исследовать), (2) стейкхолдеров по степени их влияния и важности в проекте, степени взаимодействия с ними, рычагам влияния, механизмам вовлечения (зарубежные партнеры, АП, КПМ, МОН, бизнес структуры, педагогическая, родительская, молодежная общественность и др.), (3) риски, вероятность их появления с оценкой и категоризацией степени их влияния, с количественным и качественным анализом, стратегией реагирования и мерами по их минимизации. Необходимо также тщательное планирование этапов работ, контроль качества, определение требований и стандартов к каждому этапу, инструментов и критериев замера эффективности, создание проектной группы с распределением сфер (матрицы) ответственности, точек взаимодействия, уровня полномочий и процедур и многое другое.
Ничего сложного?
Давайте попробуем!